無責任なヤツほど出世する残念な職場の正体

 

「なんであの人が偉くなる? この会社、いったいどうなってる?」

という職場ばかりがはびこっている

 

無責任、嘘つき、上から目線――。

 

「刑事訴追の恐れがあるのでお答えできません」

の財務省文書改ざん問題に始まり、

「胸触っていい?腕しばっていい?」

のセクハラ事件まで。

 

 

いったいこの国のエリート中のエリートたちは、どうなっているのか?

いい大学を出て、入省するときには「日本を良くしよう!国民のために働こう!」と高い志をもっていたはずなのに、いったいなぜ、こんなにも残念な言動を懲りもせず繰り返すのか。

 

実に残念。本当に残念。

だが、実はこれは財務省の話であって、財務省の話ではない。

 

 

大組織の上層部には「無能」な人々が積み上げられる

「階層社会では、大きな組織の上層部に立ち枯れた木々のように『無能』な人々が積み上げられている」

 

“ピーターの法則”で知られる米国の階層社会学者、ローレンス・J・ピーター博士が指摘したとおり、人は出世をすればするほど無能になり、やがて組織の上層部は「立ち枯れた木々」だらけになっていく。

 

拙著『残念な職場――53の研究が明かすヤバい真実』でも紹介しているが、まずはちょっとしたテストをやってみて欲しい。

 

以下のそれぞれの質問について、番号を一つ選んでください。

 


(出所)『残念な職場』(PHP新書)

 

 

出世を決める35要因を分析すると?

実はこれ、経営学者の清水龍瑩(しみず・りゅうえい)氏が「出世を決める要因」を探索する際に使った調査項目の一部である(「わが国大企業の中間管理者とその昇進」1984年)。

 

 

先の5個の質問では、Q1=「積極性」、Q2=「昇進意欲」、Q3=「体力」、Q4=「楽観主義」、Q5=「几帳面」を聞いている。

 

 

論文では他にも、「やる気」「競争心」「自己研鑽」「闘争心」「社交性」「運についての自信」「能力についての自信」「交渉力」「部下のモチベーション」「適応力」「指導力」「部下の能力開発」「協調性」「明るさ」「決断力」「計画力」「企画力」「批判精神」「柔軟な考え」「論理性」「忠誠心」「ゴマスリ」「ワークホリック」「頼りになる先輩」「上司に密着」「責任感」「忍耐力」「品位」「公平さ」「思いやり」の計35項目の質問が、SD法(6段階)で測定されている。

 

ちょっとばかり専門的な説明をしておくと、SD法とは、SemanticDifferentialmethodの略で、心理学測定法のひとつだ。

 

例えば、「明るい―暗い」「楽しい―悲しい」などの対立する言葉や文章を用いて、どちらに近いかを回答者に5~7段階で示された図に○をつけてもらい、得点化する。

1980年代まで、心理学や社会学調査で頻繁に使われた手法である。

 

 

清水氏の調査では、上記35項目と「昇進」との関連を統計的な分析により検討。

調査対象は、日本電気、日立製作所、東芝、三井物産、三菱商事、日商岩井(現・双日)といった昭和の日本を代表する「メーカー」と「商社」に勤める、40代の社員、計1470人である。

 

 

その結果、

◯学歴、及び早い時期での評価が圧倒的に重要

◯交渉力、運への自信、指導力、昇進意欲などが重要

◯忠誠心、明るさは関係ない

 

 

さらに、

◯責任感や几帳面さは、昇進にマイナスに作用

 

そう。なんと35項目の中で、「責任感」と「几帳面さ」だけが、統計的有意に昇進にマイナスに作用し、

 

「責任感の強いことは、昇進を妨げる可能性が高い」

という、なんとも残念な結果が得られてしまったのである。

 

 

東芝の末路を予見していた調査結果

また、論文では調査対象とした6社別の分析も行い、次のことが判明した。

日本電気――忍耐力、弾力的計画力、批判精神が重要

日立製作所――やる気、押し、社交性、闘争心などが重要

東芝――柔軟な考え、弾力的計画力、批判精神などが重要。責任感はマイナスに作用

三井物産――交渉力、運への自信、体力などが重要

三菱商事――ほとんど関連なし。強いていえばモチベーション

日商岩井――ほとんど関連なし。強いていえば運への自信

統計分析では、N(分析する人数)が減ると有意になりづらいという特徴がある。

 

企業別にすると必然的に各々のNも減る。

それでも東芝だけ有意に「責任感の高さはマイナス」という結果が示されたのは、昇進との関連性の強さを窺わせる結果と解釈できる。

 

 

東芝だけが「責任感」がマイナス……。

その後の末路を予見している結果が出ていたのである。

 

 

件(くだん)の研究は今から30年以上前に行われたものだが、「無責任なヤツほど出世する」という傾向は、海外の多くの研究でも示されている。

 

責任感の強い人は正義感も強いため、自らの責任に加え、他者への責任追及も厳しくなりがちである。

誰かが正直に告白することで困る人も少なからずおり、正義の人は厄介な存在となる。

 

 

一方、日常の業務の中にも多かれ少なかれ噓や責任逃れが横行しており、そういう人は案外、上司や周囲から重宝がられる。

つまり、噓つき上手は、上からの「引き」で出世する可能性が高まっていくのである。

 

 

例えば、米国でもっとも有名な“無責任CEO”とされているのが、BP(石油会社のブリティッシュ・ペトロリアム)の元CEOトニー・ヘイワード氏だ。

 

BP社といえば、2010年4月にメキシコ湾沖合で海底油田の掘削作業中、大量の原油をメキシコ湾へ流出させるという大規模な事故を起こした企業で、この事故により11人の作業員が死亡。全米を震撼させる大惨事となった。

 

 

当時CEOだったヘイワード氏は事故直後に、

「一体、どうしてわれわれがこんな目にあうんだ」と報道陣の前で嘆き、強い非難を浴びたが一向に態度を改めることなく徹底的に責任を否認し、嘘を突き通した。

 

事故2週間後には、

 

「メキシコ湾は広大だ。海全体の水の量に比べれば、流出した石油と分散剤の量など微々たるものだ」

とし、科学者たちが「部分的に溶解した原油が、海中を浮遊する様子」を捉え、責任を追求したにもかかわらず、「汚染物質などない。科学者はおかしい」と反論した。

 

また、倒産後も責任を否定し続けた老舗投資銀行ベアー・スターンズの元CEOアラン・シュワルツ氏も無責任トップのひとりとして、頻繁に取り上げられている。

 

 

「嘘をついている」という罪悪感がいっさいない

こういった事例からも分かるように、無責任な人たちは度々噓をつく。

しかしながら彼ら彼女らには、「噓をついている」という罪悪感がいっさいない。

 

 

私たちは一般的に、「嘘をつき、責任を回避すると、イヤな気持ちになる」と考える。

ところが実際には、嘘を貫き通すことができると、次第に“チーターズ・ハイ”と呼ばれる高揚感に満たされ、どんどん自分が正しいと思い込むようになっていくのだ。

 

 

それに拍車をかけるのが、

「説得力のある嘘つきほど支配力を持ち、嘘をつくという行為自体が、その人に力を与える」

という困った心のメカニズムである。

 

 

私たちは嘘を嫌い、無責任な人を嘆く一方で、嘘をつく人の高圧的な態度に信頼感を抱くという、極めて矛盾する心を持ち、それが嘘つきにますます力を与え、権力者の足場を強固にする。

 

階層組織の“上”の立ち枯れた木々は、無責任な嘘つきで溢れかえることになってしまうのである。

 

しかも、厄介なことに無責任で、無能な上司に嘆いていた社員までもが、出世した途端、“意味不明”の世界に埋没していくという現実である。

 

だって人間だから。

 

人間は観念の動物であり、自分で解釈を変えることもできれば、見えているものを見えなくすることもできる。

 

 

例えば、トランプに「赤のスペード」と「黒のハート」を混ぜ、ほんの数秒だけ見せて「なんのカードだったか?」を聞くと、ほとんどの人が「黒のハート」が「スペード」に見える。

黒のハートの4を見せると「スペードの4」と答え、赤のスペードの7を見せると「ハートの7」と答える。

 

 

なぜか?

 

答えはシンプル。

“当たり前”に囚われているからだ。

 

 

このカードの実験は米国の教育心理学者ジェローム・シーモア・ブルーナー博士が行った「知覚」に関する実験で、心理学における「知覚」とは、「外界からの刺激に意味づけをするまでの過程」のこと。

 

 

私たちは「見たいもの」を見る

つまり、私たちはの“心”は「ハートは赤く、スペードは黒い」と信じ込んでいるので、「黒のハート」を「黒のスペード」と知覚する。

 

なんともややこしい話ではあるが、私たちは「見えている」ものを見るのではなく、「見たいもの」を見る。

目の前に存在する絶対的な物体でさえ、視覚機能を無意識にコントロールする術を人は持っているのである。

 

 

そして、「知覚とは習慣(=文化)による解釈である。心は習慣で動かされる」とブルーナー博士が説いたとおり、階層社会には「ヒラ」「管理職」「経営層」それぞれの文化が存在し、そこでの当たり前に人は染まる。

 

職場にはびこる数々の意味不明を嘆いていたヒラ社員は、出世が決まると

「現場の声を反映しよう!」

「現場の力をもっと発揮できる組織にしよう!」

「ジジイどもを撲滅しよう!」

と、鼻息荒く意気込む。

 

ところが、そうした元気な社員たちがたちまち“残念な上司”に成り下がる。

 

 

「役職が人を作る」という名言どおり、階層社会の階段を昇ると高い知識やモラルが育まれる一方で、怠惰、愚考、堕落などのマイナス面も同時に生じ、習慣に適応してしまうのである。

 

 

「組織の生産性に直接的に関係しているのは組織の下層部で働く人たちで、上層部にいる人たちは生産性にほとんど寄与していない」(byスコット・アダムズ)。

 

 

 



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