そっけないマック モスとの違い

 

マクドナルド完全復活の陰で

昨年2017年は、ファストフード業界を激変が見舞った年だった。

明暗の「明」となったのは、鮮やかな回復劇を見せたマクドナルドだ。

 

周知の通り、日本マクドナルドは2014年秋、中国における食材供給業者の「賞味期限切れ食材」問題、中国政府による不衛生な工場の摘発というダブルパンチに見舞われた。

それにより不振に陥ったところへ、2015年正月の異物混入事件がダメ押しとなって、年間349億円もの最終赤字を計上。

3期連続の最終赤字となり、その間で実に全店舗数の3割に当たる1000店舗近い閉店を余儀なくされた。

 

しかし2017年度は、過去最高益となる営業利益を叩き出す見通しで、どん底から見事に這い上がった。

その理由をかいつまんで言うと、徹底したリストラと直営店のフランチャイズ化、そしてメニュー開発とマーケティングの刷新である。

あまりの好調ぶりに、2017年12月21日にはテレビ東京の「カンブリア宮殿」で取り上げられたほどである。

 

 

逆に言うと、マクドナルドは2014~2016年は絶不調だったということだ。

では、競合他社は業界トップ企業の不振の隙をついて、その間に店舗数や売り上げを大きく伸ばしたのではないか、と思われるかもしれない。

 

ところが、マクドナルドと入れ替わるようにして、ハンバーガー業界2位のモスバーガーが、いま創業以来2度目の絶不調に陥っている。

 

2017年11月11日の日本経済新聞朝刊では、

「モスバーガーが苦戦している。10日発表した2017年4~9月期決算は純利益が前年同期比17%減の15億円だった。最高益を見込む日本マクドナルドとの差は歴然で、その背中はほとんど見えない。売りにしていた健康メニューが埋没し、安くもなく高くもない価格も客離れにつながった。3位以下の突き上げも激しいバーガー戦国時代を生き抜けるのか?」

と厳しく書かれている。

 

ライバルであり先行者であるマックが不振の間、モスは一体、何をしていたのだろうか?

 

先にも少し触れた通り、2017年、マクドナルドが不振脱却のために注力したのは、1000店舗以上の改装によるイメージ改善と、メニューの刷新(日本人好みの商品開発と、安全性のアピール)、マーケティングの刷新だった。

 

実は、これらはモスバーガーが2000年前後から先行し、強みとしてきた手法そのものである。

本稿ではモスバーガーの歴史をたどりながら、その独自の戦略の本質と限界、そして現在不振に陥っている理由を探ってみよう。

 

1990年代の「暗黒時代」

1971年創業の日本マクドナルドとほぼ同時期、1972年に創業したモスバーガーは、1980年代にはマクドナルドに迫る勢いで急成長を遂げた。

もともと、モスバーガーの出店戦略は、銀座などの「一等地」に出店するマクドナルドとの差別化を図り、商店街でも駅から遠いエリアや、住宅地との境界などに出店する「二等地」戦略であった。

1980年代後半には、テリヤキチキンバーガー、ホットドッグ、モスライスバーガー、ロースカツバーガーなどの独特な「和風メニュー」を発売し、これがヒットとなる。

力をつけたモスバーガーは、やがてマクドナルドと直接バッティングする大型店も都心に開業するようになった。

 

しかし、好調だったモスバーガーは、創業者である桜田慧(さとし)社長が1997年、60歳の若さでスキャンダラスな急死を遂げたことで暗転に見舞われる。

 

桜田氏の後を継いだのは、叩き上げでフランチャイジーを経験したあるベテラン社員であったが、創業家が反対し、1年もたたない間に社長が交代、会社の方針が定まらない状態に陥った。

そこに創業時のメンバーであり、創業家とも姻戚関係のある(慧氏の甥)現会長の桜田厚氏が社長に就任し、ようやく安定させた。

 

創業者の桜田慧氏が急死する前後、モスバーガーの経営幹部は根本的な戦略の見直しに頭を悩ませていた。

 

当時、モスバーガーの強みは、

(1)日本人向けの味付けの商品、

(2)コストの安い二等地への出店、

(3)独特のフランチャイズシステムの3つであった。

 

しかし、急成長を経験した1980年代後半に「迷い」が生じ、マクドナルドの一等地戦略を真似たり、商品提供時間の短縮を志向したりし始めた。

1980年代のモスバーガーの看板は、マクドナルドと同じ「赤地に黄色のM マーク」だったが、ある時期から、黄色のMマークをマクドナルドのように大きくはみ出させた。

この意匠は後にマクドナルドからの抗議に遭い、Mマークを白に変更することになった。

 

さらにメニューの面でも、調理時間を短縮するために高速でミートパティを焼き上げられるクラムシェルグリル(マクドナルドで使用しているのと同タイプ)導入や、「日本人の好みに合う」という理由で使っていた牛豚の合い挽き肉を、マクドナルドと同じ牛100%に変更するなど、マクドナルドを後追いするかのような試行錯誤を行った。

 

だが、フランチャイジーの多いモスバーガーは、1980年代後半から低価格戦略を本格化させたマクドナルドに対抗できるほどには低価格にシフトすることができず、1990年代を不振の中で過ごしていた。

 

米国で見つけた「モスのルーツ」

モスバーガーという企業は日本生まれであるが、その原点は米国ロサンゼルスの老舗ハンバーガーチェーン「トミーズ」の日本化である。

 

創業者の桜田慧氏は、証券会社勤務時代に米国LAに駐在した際、たまたまトミーズを訪れ、ミートソースをたっぷり使ったジューシーなハンバーガーに出会った。

桜田氏はそのトミーズのハンバーガーを日本人に合う味に変更し、パティも日本人の好きな牛豚の合挽き肉にすることで、人気商品を誕生させた。

そうした経緯もあって、モスバーガーは米国のハンバーガー業界をいつも念入りにウォッチしていた。

 

その中でモスバーガーが注目したのが、1998年頃から米国の飲食業界で急成長を遂げた「ファスト・カジュアル」という業態だった(当時、まだその言葉は誕生していなかったが)。

 

「ファスト・カジュアル」業態の始まりは、「レストランコンセプト作りの天才」といわれた経営者フィル・ロマーノ氏が1982年に開業した、高級ハンバーガーチェーンの「ファドラッカース(Fuddruckers)」だと言われている(http://www.fuddruckers.com/)。

 

マクドナルドやバーガーキングなどのハンバーガーチェーンは、冷凍の食材を使い調理工程を見せないため、消費者は「冷凍食品を電子レンジで温めているだけではないか」という不信感を抱いている。

そこでファドラッカースは、店内にオープンキッチンを設けて肉や野菜の処理・加工工程を見せ、さらにベーカリーまで設置し、素材感の訴求によって大人気を得た。

 

消費者が持つファストフードに対する不健康なイメージを打破するため、ファスト・カジュアル業態では食品添加物や動物性油脂、冷凍食品、調理済み食品をなるべく使わず、またそのことを顧客に大々的にアピールする。

 

サービス面でも、ファストフード店は「作り置きの商品を素早く提供するために、冷凍食品をアルバイトが電子レンジでチンしているだけ」と思われがちだ。

そこで、ファスト・カジュアル業態は「セミセルフサービス」方式をとる。客は商品を注文してお金を払ってから客席に座り、料理は後から運ばれる。

注文の後にオープンキッチンで作り始めることにより、出来たて感をアピールするのだ。

 

ファドラッカースのメニューはマクドナルドなどに比べて大人向けで、客単価も6ドル~10ドルと倍近い。

さらに、ファストフードとの決定的な違いが、ワインやビールなどの軽いアルコールを提供しているということである。

その後米国のファスト・カジュアル業態は、ハンバーガーだけでなくベーカリーカフェ、スープサラダ、イタリアン、アジアン、メキシカン、HMR(惣菜)など様々なスタイルに発展していった。

 

もうひとつ、ファスト・カジュアルの店舗がこだわるのは「見た目」である。

「不健康でダサい」というイメージが強いファストフードの店舗と差別化するため、店舗の外観や大看板を工夫した。

当時のマクドナルドなどは、とにかく目立つように、赤や黄色の原色のプラスチックの看板に内部から明るい光を当てる「行灯方式」だった。

それが一層不健康なイメージを強めるとして、ファスト・カジュアルではプラスチックの行灯や原色を使わないようにした。内外装デザインも、木材を多用した、落ち着きのある洒落たデザインを採用している。

 

「緑モス」の誕生と躍進

そして、見落としてはならないのが食材の違いだ。

ファスト・カジュアルでは、生の食材を店舗内で客に見えるようにして加工調理する。

しかも、できるだけ新鮮な野菜を多用するのである。

 

ファスト・カジュアルの店を起点として、2000年前後に米国で流行ったのが、最近日本でも普及している「低炭水化物ダイエット(アトキンスダイエットやロカボとも呼ばれる)」だ。

当時のLAで大人気だったハンバーガーチェーン「IN&OUT」の裏メニュー「プロテイン」と呼ばれるハンバーガーは、炭水化物であるバンズを使用せず、レタスの葉で肉を包んで提供する。

ちなみに同様のメニューはモスバーガーで現在「菜摘」として定番で提供されているし、2014年に日本にも進出した米国の「カールスジュニア」にもある。

 

マクドナルドでは、生産性向上のために、ビッグマックなどで使うレタスは工場で刻んでおり、季節によっては国産ではなく海外から輸入したものになっている。

刻みオニオンも、乾燥玉ねぎを水で戻しているだけだ。

 

桜田慧社長が亡くなる以前から、モスバーガーは丸ごとのレタスや玉ねぎを店舗でカットする方式を採用していた。

調理に手間をかけ、その様子を客に見せる。このファスト・カジュアルの発想は、まさしくモスにマッチしているのではないか--そう考えたモスバーガーの経営陣は、1998年に新デザインの看板と内装を備えた店舗を三軒茶屋でテスト開業した。

手作り感のある緑色の看板と、野菜を強調した商品ビジュアルから、後年「緑モス」と呼ばれるようになったタイプの店舗である。

 

このテスト店舗の快調により、モスバーガーは「緑モス」を2000年前後から大々的に展開していった。

目玉商品は、大型のミートパティをバンズでなくレタスの葉で巻いた高額のハンバーガー「匠味レタス」。

前述したように、当時米国で大人気だったロカボメニューをいち早く取り入れたのだ。

さらに「緑モス」の好調は、フランチャイジーに古臭くなった店舗を改装させる格好の動機にもなった。

 

この「緑モス」への転換が契機となり、モスバーガーは業績を大きく伸ばしただけでなく、ハンバーガー業界で確固たる地位を築くことにも成功した。

決して業界トップを獲りに行くわけではないが、いわば「永遠の二番手」ともいうべき独特の立ち位置を確立した同社のその後は、皆さんもご存知の通りだろう。

 

二度目の不振に陥った「ふたつの原因」

しかし今、モスバーガーは突然の不振に陥っている。理由は大きく言ってふたつ考えられる。

第一の原因は、モスバーガーの「強み」であったフランチャイズ・システムであろう。直営店中心のマクドナルドとは異なり、好調時のモスバーガーはフランチャイジーの店舗が中心であり、全国約1500店のうち直営店舗は100店に満たなかった。

 

しかし最近では、直営店舗数がなんと300店舗以上に増えている。

かつて、モスバーガーの強みは地方の優秀な個人フランチャイジーが多いことであり、最盛期には500名近いフランチャイジーがいた。

また、店舗経営の指導は本社が行うのではなく、フランチャイジーに「共栄会」という組織を作らせ、その共栄会で店舗同士を指導させるという、独特ながら効率の良いシステムであった。

 

ちなみに、モスバーガーの本社とマクドナルドの本社へ訪問すると、両社の違いがよくわかる。

マクドナルドの本社はビジネスライクなそっけない対応で、よほど重要な顧客でなければお茶一杯も出さない。

一方、モスバーガーの本社を訪問すると、にこやかな受付嬢(派遣社員ではあるが)が応対し、コーヒーなどの飲み物が丁寧に出される。その理由は、フランチャイジーの訪問が多いことなのだ。

「フランチャイジーも大事な顧客である」というモスバーガーの考え方がここに表れている。

 

この「フランチャイジーを丁寧に扱う」という哲学は、成長が続いた時代にはプラスに働いたのだろうが、日本全体の人口減とデフレ経済の継続で、いつしかマイナス要素となってしまった。

業界でも比較的早い時期から個人オーナーによるフランチャイジーを展開したために、彼らの高齢化が進行しているのだ。

それによる店舗リニューアルの遅れを解消したり、廃業するフランチャイジーの店舗を買い取る必要が生じたりしていることが、直営店の増加につながっているのだろう。

 

もうひとつ、以前とは大きく環境が変わった点が、「異業種」との戦いの激化だ。

 

マクドナルドが3年にもわたって不調だった間、モスバーガーは店舗数を伸ばすことができなかった。

その理由は同業他社ではなく、異業種との競合激化だった。特に脅威となったのが、コンビニの売り上げ増大と低価格戦略である。

 

マクドナルドが「100円コーヒー」で話題を呼んだことを受けて、コンビニ各社も「100円コーヒー」を売り出し、マクドナルドに大きなダメージを与えた。

また近年のコンビニ・ドーナツの販売は、ミスタードーナツに壊滅的ダメージを与えたし、カウンターで販売するフライドチキンは、ケンタッキーフライドチキンの成長を止めている。

 

前述したように、マクドナルドをはじめとするファストフードチェーンは「一等地」への出店にこだわるため、地の利でこれを多少はカバーできる。

しかし、「二等地戦略」を強みとしてきた、しかも比較的価格の高いモスバーガーの場合、近隣のコンビニがダイレクトな競合となり、より大きなダメージを与えられているようなのだ。

 

以前、筆者の自宅近くには、モスバーガーの1000号記念店があった。

2017年に入って改装が始まったので、どんな店になるのかと期待していたのだが、工事が終わるとなんとモスバーガーはなくなり、隣のセブンイレブンが店舗を拡張し、惣菜を強化したイートイン客席を備えた店に変わってしまった。

まるでモスバーガーの不振の原因を物語っているかのようだった。

 

さらに今後、モスバーガーを脅かすであろう存在が、続々と日本展開を始めた「黒船バーガー」である。

 

現在、ファストフード業界では、モスバーガーを追うロッテリアやフレッシュネスバーガー、さらにファーストキッチンを傘下に入れたウェンディーズ、バーガーキングなど、各社が一斉に態勢を刷新しつつある。

そこに加え、マクドナルド不振の間隙を突くようにして、海外から高級・健康的イメージが売りのハンバーガーチェーンである「カールスジュニア」、「シェイクシャック」、「UMAMIバーガー」、「ザ・カウンター」などが続々と日本進出してきている。

 

海外からの「黒船バーガー」は、「品質」「健康志向」を最大の売りにしてきたモスバーガーと、真っ向からバッティングすることになる。

 

モスバーガー復活の道は、意外にも長く険しいものになるのかもしれない。

 

 

王利彰 (おう・としあき):

立教大学卒業後、家業の飲食店,レストラン西武(現・西洋フードシステムズ)ダンキンドーナツ部門を経て、日本マクドナルド入社。SVプロフェッサー、統括SV,運営統括部長、機器開発部長などを歴任したのち退社し、外食コンサルタント会社「清晃」を設立。2004年から2009年3月まで立教大学ビジネスデザイン研究科教授(大学院)、2011年から2015年には関西国際大学教授を務めた。



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